Posts Tagged ‘chiến lược kinh doanh’

Xây dựng chiến lược: 3 mô hình chủ đạo

Written by i-Office.com.vn. Posted in Chiến Lược

(i-office.com.vn) Xây dựng chiến lược:  Rất khó đạt được một định nghĩa thống nhất về chiến lược bởi 2 lý do cơ bản

1. Chiến lược bao gồm nhiều góc cạnh khác nhau

2. Chiến lược có tính cá thể, nó thay đổi theo hoàn cảnh của mỗi doanh nghiệp, trong từng ngành cụ thể.

Ba mô hình chiến lược  trình bày được phân loại dựa trên điểm tập trung chủ đạo của từng mô hình chiến lược.

 1. Mô hình chiến lược tuyến tính

Mô hình tuyến tình tập trung vào hoạt động lập kế hoạch. Mô hình được gọi là tuyến tính vì nó bao hàm các hoạt động có trình tự, được định hướng, và tuân theo trật tự lô-gíc trong quá trình lập kế hoạch.

Theo quan điểm tuyến tính, chiến lược gồm: tích hợp các quyết đinh, hành động hoặc kế hoạch đặt ra và hướng tới các mục tiêu của tổ chức. Cả mục tiêu và cách thức đạt tới mục tiêu đều là kết quả của quyết định chiến lược.  Để đạt được mục tiêu, tổ chức có thể thay đổi liên kết của mình với môi trường xung quanh như thay đôi sản phẩm, chuyển dịch thị trường, hay thực hiện các hành vi kinh doanh khác. Các thuật ngữ thường đi liền với mô hình tuyến tính có: lập kế hoạch chiến lược, thiết lập hệ thống chiến lược, và thực hiện chiến lược.

Mô hình tuyến tính mô tả các nhà quản trị cấp cao như những người có khả năng thay đổi tổ chức. Môi trường xung quanh là tập hợp các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh tạo ra. Qua một quá trình ra quyết định hợp lý, nhà quản trị cấp cao xác định mục tiêu, xây dựng các phương án thay thế để đạt được mục tiêu, đánh giá khả năng thành công của mỗi phương án, và quyết định phương án thực hiện. Trong quá trình này, nhà quản lý tận dụng các xu thế và điều kiện trong tương lai có lợi cho hoạt động kinh doanh và tránh hoặc có biện pháp phản ứng lại các điều kiện bất lợi. Do mô hình được phát triển cho các tổ chức kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận, hai kết quả quan trọng được xem xét tới là lợi nhuận và năng suất.

Nếu mục tiêu của quá trình lập kế hoạch là thành công của doanh nghiệp, thì cần đảm bảo mọi quyết định của người quản lý từ cấp cao nhất sẽ được thực hiện đầy đủ trong toàn tổ chức. Giả định này cho phép các ý tưởng dự kiến trở thành hành động thực tế. Giả định thứ hai của mô hình bắt nguồn từ đặc tính tốn thời gian và định hướng tương lai của quá trình lập kế hoạch. Nói cách khác, quyết định của ngày hôm nay được đưa ra dựa trên niềm tin vào các điều kiện trong tương lai. Các quyết định có thể chỉ được thực hiện sau một vài tháng, thậm chí, vài năm. Để có thể tin tưởng rằng thời gian dành cho việc đưa ra quyết định không lãng phí, cần có niềm tin rằng biến động môi trường kinh doanh là có thể dự báo. Một giả định nữa là mỗi tổ chức đều xác định cho mình một số mục tiêu và hoàn thành các mục tiêu này là kết quả quan trọng nhất của chiến lược.

Mô hình tuyến tính có các đặc trưng:

–  Phạm vi: xác định rõ mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, điều chỉnh các hành động và phân bố nguồn lực cần thiết nhằm đạt tới các mục tiêu này.

–  Bản chất của chiến lược: tích hợp các quyết định, hành động, và kết hoạch.

– Trọng tâm của chiến lược: phương tiện, kết quả.

– Mục tiêu của chiến lược: đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

– Hành vi chiến lược: thay đổi sản phẩm, thị trường.

– Thuật ngữ liên quan: lập kế hoạch chiến lược, xây dựng và thực hiện chiến lược.

–  Tiêu chí đánh giá: kế hoạch chính thức, sản phẩm mới, cấu trúc sản phẩm hoặc phương thức kinh doanh, trọng tâm và phân đoạn thị trường, thị phần, sát nhập và thâu tóm, đa dạng sản phẩm.

Mô hình tuyến tính ngày càng ít được sử dụng do các vấn đề chiến lược ngày càng trở nên phức tạp không chỉ bởi các vấn đề này liên quan đến nhiều góc độ quản lý khác nhau mà còn bởi biến động của các biến số kỹ thuật, kinh tế, thông tin, xã hội v.v…

xây dựng chiến lược-3 mô hình chủ đạo

2. Mô hình chiến lược thích ứng

Mô hình chiến lược thích ứng được đinh nghĩa là quan tâm tới phát triển khả năng có thể kết hợp giữa cơ hội và rủi ro của môi trường kinh doanh với nguồn lực cũng như khả năng của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội đó.

Doanh nghiệp được dự báo sẽ tiếp tục đánh giá các điều kiện bên trong và bên ngoài. Kết quả đánh giá là những điều chỉnh phù hợp bên trong tổ chức hoặc trong các môi trường liên quan nhằm tạo ra sự kết hợp hợp lý giữa một bên là cơ hội và rủi ro của môi trường với bên kia là khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp.

Mô hình thích nghi có một số điểm khác biệt so với mô hình tuyến tính:

– Một là, kiểm soát môi trường và tạo ra thay đổi là các chức năng đồng thời và liên tục của mô hình thích ứng. Độ trễ về thời gian, được ngầm định trong mô hình tuyến tính, không tồn tại trong mô hình này. Điều chỉnh chiến lược là chu trình lập đi lặp lại, ví dụ: giai đoạn lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, giai đoạn lựa chọn công nghệ, giai đoạn quản trị (qui trình và cấu trúc hợp lý, xác định khu vực cần tiếp tục phát triển và sáng tạo trong tương lai).

– Hai là, mô hình thích ứng không nhấn mạnh vào quyết định về mục tiêu của doanh nghiệp như mô hình tuyến tính. Thay vào đó, mô hình này có xu hướng tập trung sự chú ý của người quản lý vào cách thức/phương tiện đạt tới mục tiêu đó. Mục tiêu được thể hiện qua liên kết doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

– Ba là, định nghĩa về hành vi chiến lược trong mô hình thích ứng bao gồm không chỉ các hành vi được nêu ra trong mô hình tuyến tính (thay đổi thị trường, sản phẩm) mà còn có cả các biến đổi tinh tế về kiểu cách, marketing, chất lượng và các sắc thái khác.

– Bốn là, trong mô hình thích ứng chiến lược tập trung ít hơn vào đội ngũ quản lý cấp cao. Tuy nhiên, đội ngũ này vẫn chịu trách nhiệm tổng thể trong định hướng phát triển chiến lược.

– Năm là, môi trường kinh doanh trong mô hình thích ứng phức tạp hơn, bao gồm xu thế, sự kiện, đối thủ cạnh tranh và các đối tác quan trọng. Ngăn cách giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh rất mong manh, và môi trường kinh doanh là trọng tâm chính trong xác định hành động của doanh nghiệp. Dù chủ động hay bị động, hành vi của doanh nghiệp cũng là phản ứng lại với bản chất và độ lớn của sức ép môi trường mà doanh nghiệp cảm nhận hay dự báo được.

Chiến lược thích ứng dựa trên một số giả thiết. Doanh nghiệp và môi trường có quan hệ chặt chẽ hơn so với mô hình tuyến tính. Môi trường năng động và khó dự báo hơn trong mô hình thích ứng. Môi trường kinh doanh gồm: đối thủ cạnh tranh, xu thế, và các đối tác liên quan (có vai trò ngày càng quan trọng). Nếu mô hình tuyến tính cho rằng doanh nghiệp phải đối đầu với môi trường kinh doanh thì mô hình thích ứng giả thiết rằng doanh nghiệp thay đổi theo môi trường kinh doanh.

Mô hình thích ứng có các đặc trưng:

–  Phạm vi: quan tâm tới phát triển khả năng kết hợp gữia cơ hội và rủi ro trong môi trường kinh doanh với khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội kinh doanh.

– Bản chất của chiến lược: đạt tới sự kết hợp nhiều mặt giữa doanh nghiệp và môi trường.

– Trọng tâm của chiến lược: phương tiện.

– Mục tiêu của chiến lược: kết hợp với môi trường kinh doanh.

– Hành vi chiến lược: thay đổi kiểu cách, marketing, chất lượng.

– Tiêu chí đánh giá: giá, chính sách phân phối, chi tiêu cho marketing, sự khác biệt của sản phẩm, tính năng động, chấp nhận rủi ro, tích hợp, khả năng thích ứng, tính độc đáo…

– Thuật ngữ liên quan: quản trị chiến lược, lựa chọn chiến lược, khuynh hướng chiến lược, thiết kế chiến lược, điều chỉnh chiến lược, sức ép chiến lược, vị trí chiến lược.

Mô hình thích ứng đã sử dụng nhiều biến số và có khả năng thay đổi cao hơn mô hình tuyến tính. Tuy nhiên, nhiều ý kiến vẫn cho rằng thế giới kinh doanh thực còn phức tạp hơn rất nhiều.

3. Mô hình chiến lược diễn giải (interpretive strategy)

Các tham số của mô hình chiến lược diễn giải đến nay vẫn chưa hoàn toàn sáng tỏ. Tuy nhiên, mô hình này chủ yếu dựa trên các yếu tố quan hệ xã hội. Quan điểm quan hệ xã hội xem xét doanh nghiệp như một tổng thể các cam kết hợp tác giữa từng cá nhân với tinh thần tự nguyện. Sự tồn tại của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào khả năng thu hút đủ nhân sự với lợi ích phù hợp cho tất cả các bên.

Mô hình này cũng giả thiết rằng thực tế không phải cái gì đó khách quan hoặc ngoại sinh mà được hình thành thông qua một qui trình các tác động xã hội trong đó cảm nhận của mỗi người là chắc chắn, được điều chỉnh và thay thế tuỳ theo sự phù hợp với cảm nhận của những người khác.

Chiến lược trong mô hình diễn giải có thể được xác định như một phép ẩn dụ có định hướng hoặc khung hướng dẫn cho phép các tác nhân quan trọng của tổ chức có thể hiểu được tổ chức và môi trường xung quanh. Trên cơ sở này, các tác nhân quan trọng được khuyến khích tin tưởng và hành động theo hướng tạo ra các kết quả có lợi cho doanh nghiệp.

Khác với mô hình thích ứng, chiến lược diễn giải không thay đổi theo môi trường mà nhấn mạnh vào khả năng đối đầu với môi trường (giống như chiến lược tuyến tính). Tuy nhiên, có một khác biệt quan trọng. Nhà chiến lược tuyến tính đối phó với môi trường bằng các hành động của doanh nghiệp có xu hướng tác động đến các mối quan hệ; nhưng nhà chiến lược diễn giải đối phó với môi trường thông qua các hành động tượng trưng và giao tiếp.

Chiến lược diễn giải, giống như chiến lược thích ứng, giả định rằng doanh nghiệp và môi trường kinh doanh quan hệ chặt chẽ với nhau. Nhưng trong chiến lược diễn giải, người lãnh đạo doanh nghiệp định hình quan điểm của các cá nhân trong doanh nghiệp và cả những người sắp liên quan tới doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, lãnh đạo doanh nghiệp không thực hiện các thay đổi vật lý với sản phẩm. Thay đổi về quan niệm hướng tới độ tin cậy lớn hơn dành cho doanh nghiệp hoặc sản phẩm của doanh nghiệp. Về điểm này, chiến lược diễn giải trùng lắp với chiến lược thích ứng.

Một khác biệt đáng chú ý giữa mô hình thích ứng và mô hình diễn giải là cách tiếp cận của mỗi mô hình về độ phức tạp. Chiến lược thích ứng nỗ lực giải quyết vấn đề phức tạp về mặt cấu trúc, đáng kể nhất là xung đột và thay đổi nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược diễn giải nhấn mạnh vấn đề phức tạp về mặt thái độ và nhận thức của các bên có liên quan tới doanh nghiệp.

Các nét chính của chiến lược diễn giải có:

– Phạm vi: một phép ẩn dụ được xây dựng với mục đích định hướng hoặc hướng dẫn thái độ và nhận thức của các tác nhân quan trọng với doanh nghiệp.

– Bản chất của chiến lược: ẩn dụ, diễn giải.

– Trọng tâm của chiến lược: nhân sự của doanh nghiệp và các bên có liên quan tới doanh nghiệp.

– Mục tiêu của chiến lược: tính hợp pháp và hợp lý trong từng hành động của doanh nghiệp.

– Hành vi chiến lược: phát triển biểu tượng, cải thiện quan hệ và tác động qua lại.

– Thuật ngữ liên quan: tiêu chuẩn chiến lược.

– Tiêu chí đánh giá: đánh giá theo bối cảnh cụ thể, có thể cần tới đánh giá định tính.

Tham khảo thêm các bài viết về chiến lược kinh doanh tại đây.

 Theo: saga

 

Bà Nguyễn Thị Bảo Quỳnh – Tôi không thích làm người đàn bà tóc trắng

Written by i-Office.com.vn. Posted in Tin Tức

“Tôi không thích làm người đàn bà tóc trắng”
Năm 2002 tôi gặp Bảo Quỳnh, Tổng giám đốc Công ty TNHH Sản xuất cơ khí và cầu trục NMC, và Quỳnh nói với tôi rất nhiều kế hoạch sẽ làm trong tương lai, trong đó có cả ý tưởng thực hiện dự án bãi đậu xe ngầm, một dự án chưa chủ đầu tư nào thực hiện ở Việt Nam.
Nhìn Quỳnh mảnh mai trong chiếc áo dài giống như một sinh viên vừa ra trường, tôi không mấy tin vào những gì Quỳnh nói. Thế nhưng, chỉ hơn hai năm sau, dự án bãi đậu xe ngầm ở Công trường Lam Sơn đã được công bố thực hiện cùng nhiều dự án khác…
Phòng làm việc của Quỳnh nằm trên tầng 19 cao ốc Indochina Park Tower, một trong những dự án do công ty thứ hai của bà, Công ty TNHH Tập đoàn Đông Dương, làm chủ đầu tư.
Vừa thấy tôi bước vào, Quỳnh nói ngay: “Báo sáng nay có hai bài khiến mình quan tâm: một bài viết về giám đốc một công ty nước ngoài vừa sa thải một nhân viên vì đã lấy cắp một số tiền nhỏ của công ty. Vụ thứ hai là Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) bị thu hồi 11 căn biệt thự tại Đà Lạt”.
Chưa kịp hỏi lý do bà quan tâm, Quỳnh giải thích luôn: “Cái khổ của người lãnh đạo là nếu xử lý nhân viên thẳng tay quá, nhất là chỉ với một số tiền bị lấy đi quá nhỏ như công ty nọ, thì sẽ bị cho là cứng nhắc, hoặc không có tình người. Nhưng ở góc độ quản lý, nếu mình không nghiêm, cứ mỗi người làm thất thoát một chút thì con số thiệt hại sẽ là bao nhiêu?
Còn chuyện HAGL, nếu sự việc đúng như bài báo đã đăng thì phía sai là UBND tỉnh Lâm Đồng và điều làm mình quan tâm chính là nỗi khổ của người làm doanh nghiệp, nhất là khi môi trường pháp lý tại Việt Nam còn chưa nhất quán, rõ ràng”.
* Có lẽ chuyện HAGL làm bà liên tưởng đến “đoạn trường” Đông Dương đã trải qua khi dự án bãi đậu xe ngầm ở Công trường Lam Sơn bị ngưng?
– Dự án bãi đậu xe ngầm đã được chúng tôi theo đuổi từ năm 2004 và trải qua gần bốn năm làm thủ tục, xin cấp phép và mấy chục tỷ đồng để đầu tư cho dự án, nhưng năm 2008 đột nhiên nhận được quyết định không được triển khai do vướng Nhà hát Thành phố và tuyến metro số 1.
Rất may, tôi đã gặp được những vị lãnh đạo công tâm và sự vụ được giải quyết một cách thỏa đáng, công bằng. Hiện dự án cũng đã được UBND Thành phố cho phép triển khai tại khu vực sân khấu Trống Đồng. Mặc dù không thuận lợi bằng ở công trường Lam Sơn nhưng cách giải quyết của các vị lãnh đạo UBND Thành phố đã tạo cho tôi sự tin tưởng, thuyết phục tôi chấp nhận thiệt hại để tiếp tục thực hiện dự án.
Qua vụ việc của Đông Dương và hiện tại là câu chuyện của HAGL, tôi nghĩ nếu các vị lãnh đạo ở nhiều địa phương, các cấp có tinh thần cầu thị thì doanh nghiệp sẽ tin tưởng và yên tâm đầu tư, cống hiến hết mình cho đất nước.
* Kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị nâng hạ, chế tạo cầu trục và hệ thống nâng xe tự động xem ra hơi trái với ngành kinh tế mà bà đã học và cũng khó phù hợp với phụ nữ, vậy tại sao bà lại am hiểu ngành cơ khí này y như dân trong ngành vậy?
– Năm 23 tuổi, vừa tốt nghiệp đại học tôi được vào làm việc ở một công ty của Nhật chuyên về cơ khí. Nhờ vậy tôi có thời gian tiếp cận nghề và học hỏi về chuyên môn.
Phải công nhận rằng thời gian làm việc ở công ty này tôi đã trưởng thành rất nhiều, không chỉ học được chuyên môn mà cả các kỹ năng và công việc khác, như: văn phòng, thư ký, ngoại ngữ, vi tính, giao tiếp…, được đi nước ngoài như Nhật, Campuchia và mở rộng quan hệ với nhiều đối tác.
Bốn năm làm việc, thấy chất xám mình bỏ ra chỉ để làm công thì phí quá, hơn nữa, nhận ra thị trường trong nước rất ít nơi cung cấp các thiết bị nâng hạ nên tôi thành lập Công ty TNHH TM -DV Bảo Quỳnh để kinh doanh mặt hàng này.
Khi thấy nhiều công ty Nhật sang Việt Nam tìm nhà sản xuất cầu trục nhưng không có, tôi thắc mắc: “Không biết công nghệ hiện đại đến cỡ nào mà Việt Nam không làm được?”. Qua tìm hiểu tôi biết ở các nước như Malaysia, Nhật, Hàn Quốc đều có nhà máy sản xuất và quyết định làm một chuyến khảo sát.
Thì ra, công nghệ và máy móc của họ cũng không có gì ghê gớm, thế là tôi bắt đầu tìm chuyên gia và tài liệu để học hỏi và nghiên cứu. Năm 1997, tôi xây dựng nhà máy chế tạo cầu trục và đổi tên Công ty thành Công ty TNHH Sản xuất cơ khí và cầu trục NMC.
* Bà cho mình là người cẩn trọng, luôn “dập tắt rủi ro” từ trong trứng nước, điều này liệu có mâu thuẫn khi chính bà lại là người luôn thích đi tiên phong làm những việc chưa ai làm, mà thường thì người đi tiên phong hay gặp rủi ro, thậm chí còn tự “chuốc họa” vào thân?
– Cẩn trọng không có nghĩa là không dám làm điều mới mẻ, không dám là người đi trước. Quan trọng là trước khi thực hiện một kế hoạch nào, tôi cũng phải xem xét thấu đáo cả mặt tốt lẫn mặt xấu của nó, giả thiết mọi tình huống có thể xảy ra.
Tôi rất thích cuốn sách Thiên nga đen của nhà triết học nổi tiếng Nassim Nicholas Taleb và coi đó như một cẩm nang “nhắc nhủ” mình trong cuộc sống và công việc. Trước nay, ai cũng nghĩ thiên nga màu trắng, cũng giống như khi nhìn vào một công việc mới, người ta chỉ thấy toàn thuận lợi, thành công mà ít đặt ra tình huống xấu, nên khi gặp bất trắc thường không biết cách xử lý.
Vì vậy, đứng trước một ý tưởng hoặc một dự án mới, tôi luôn đi tìm “Thiên nga đen” để tránh những rủi ro. Chẳng hạn, khi ký một hợp đồng, tôi thường cân nhắc rất kỹ các chi tiết, tình huống và soạn thảo điều khoản chặt chẽ để tránh những rủi ro không đáng có.
* Vậy khi thành lập nhà máy chế tạo cầu trục, bà đã lường trước “rủi ro” như thế nào, vì nhu cầu thiết bị này tại Việt Nam cho đến nay cũng không nhiều?
 
  Công tác và học tập tại nước ngoài
– Nhà máy của chúng tôi cho đến thời điểm này vẫn hoạt động tốt. Tuy nhiên, với công suất quá lớn và nhất là năm 2005, khi nhu cầu thị trường Nhật bị chựng lại, bí kíp “thiên nga đen” của tôi là phải chuyển ngay chiến lược kinh doanh sang thị trường trong nước, đồng thời triển khai dự án đầu tư hệ thống nâng (xếp) xe tự động.
Sở dĩ tôi nói triển khai ngay vì gần 15 năm trước ở Nhật, tôi đã tìm hiểu hệ thống này và đã lên kế hoạch thực hiện tại Việt Nam từ năm 2003. Thế nhưng, thời điểm đó dự án chưa khả thi vì đất còn rộng, dân mình vẫn có thói quen thích đậu xe ngoài đường.
Đến năm 2005, khi số lượng xe phát triển quá nhanh và dự kiến sẽ còn tăng nữa trong khi quỹ đất không “nở” ra thêm, tôi quyết định đầu tư vì chắc chắn bãi đậu xe sẽ thiếu trầm trọng ở khu vực trung tâm thành phố.
Khi lên kế hoạch cho dự án, tôi may mắn gặp được Chủ tịch Tập đoàn Đông Dương, ông rủ tôi cùng góp vốn vào Tập đoàn để kinh doanh bất động sản và thực hiện dự án bãi đậu xe ngầm.
Tôi thấy Đông Dương là một tập đoàn lớn, có uy tín và luôn có những ý tưởng mới cũng như áp dụng công nghệ mới trong xây dựng, chẳng hạn họ xây dựng công trình trên mặt biển giống như Dubai, phát triển dịch vụ dưới lòng đất như Nhật Bản.
Hơn nữa, Đông Dương lại là đối tác đối tác độc quyền của Tập đoàn Promgaz của Nga chuyên về công nghệ khí hóa than. Tất cả những lĩnh vực này tuy mới mẻ, nhưng tôi thấy phù hợp với tính cách của mình là thích đi tìm và khám phá cái mới, nên đồng ý hợp tác và giữ chức vụ Phó tổng Giám đốc Công ty TNHH Tập đoàn Đông Dương.
* Kinh doanh thì phải mạo hiểm, nhưng quá cẩn trọng như bà liệu có đánh mất nhiều cơ hội?
– Không ít bạn bè có dự án “ngon” rủ tôi cùng làm, nhưng tôi luôn thận trọng, lật ngược lật xuôi vấn đề trước khi quyết định nên họ bảo tôi nhát, “kinh doanh theo kiểu đàn bà”.
Thật ra, tôi cũng thích mạo hiểm và đã kinh doanh, đã thực hiện bất cứ dự án nào thì đều phải mạo hiểm, nhưng mạo hiểm cũng phải dựa trên sự cân nhắc, suy đoán kỹ lưỡng, phải tìm ra trước “mặt trái” của dự án để có cách giải quyết trước.
Đừng bao giờ nghĩ điều bất trắc sẽ không xảy ra hoặc ham lợi trước mắt, biết mạo hiểm mà vẫn làm. Nếu mạo hiểm chỉ ảnh hưởng đến một mình tôi thì không sao, còn đem hết vốn liếng, sự sinh tồn của hàng trăm nhân viên, khách hàng và doanh nghiệp của mình để mạo hiểm thì tôi phải cân nhắc.
Vấn đề theo tôi, không phải là dám mạo hiểm hay không, mà là có quyền làm hay không. Hơn nữa, nếu mạo hiểm để giàu thêm thì tôi không làm, vì đó không phải là mục tiêu kinh doanh của tôi. Tôi không muốn làm “người đàn bà tóc trắng” khi có sự cố xảy ra.
Cũng như tôi luôn tự hào vì chưa bao giờ phải ân hận về những gì mình đã làm, và chưa bao giờ phải thốt lên câu: “Giá như lúc trước mình đừng làm như thế”.
  Nguyễn Thị Bảo Quỳnh – Tổng giám đốc Công ty TNHH Sản xuất cơ khí và cầu trục NMC
Chủ Tịch Hội Đồng Thành Viên Công Ty TNHH Giải Pháp Thông Minh
LỮ Ý NHI thực hiện

Khởi Sự Kinh Doanh

Written by i-Office.com.vn. Posted in Khởi Sự Kinh Doanh

Hội Quán Khởi Nghiệp

Tư vấn về khởi sự kinh doanh
Tư vấn khởi sự kinh doanh, các bước khởi sự, lựa chọn ý tưởng khả thi, kế hoạch khởi sự, tìm kiếm vốn

Chia sẻ kinh nghiệm để khởi sự thành công
Các bài học thành công và thất bại khi khởi nghiệp, cùng thảo luận và chia sẻ kinh nghiệm

Kho tài liệu khởi sự kinh doanh – download miễn phí

CLB KHỞI SỰ KINH DOANH

Hà Nội
Câu lạc bộ khởi sự kinh doanh tại Hà Nội

Hồ Chí Minh
Câu lạc bộ khởi sự kinh doanh tại Hồ Chí Minh

Đà Nẵng
Câu lạc bộ khởi sự kinh doanh tại Đà Nẵng

CLB ở các tỉnh khác
CLB khởi sự kinh doanh ở các tỉnh thành khác

Ý TƯỞNG KINH DOANH

1001 Ý tưởng kinh doanh
Kinh doanh gì trong năm 2013? Tổng hợp gần 1001 ý tưởng kinh doanh hay, khả thi và phù hợp với thực tiễn, dễ triển khai

Ý tưởng kinh doanh cần ít vốn / không cần vốn
100 ý tưởng kinh doanh nhỏ dành cho các bạn trẻ khởi nghiệp. Những ý tưởng này cần ít vốn đầu tư, dễ thực hiện và tính khả thi cao.

Phát triển, đánh giá, lựa chọn ý tưởng
Cách đánh giá tính khả thi của ý tưởng, lựa chọn và triển khai ứng dụng ý tưởng vào kinh doanh

Hợp tác kinh doanh, làm giàu
Nơi gặp nhau của những người có vốn và cần vốn, có ý tưởng và cần ý tưởng…tìm đối tác, tìm bạn làm ăn chung, tìm nhà đầu tư

Sàn Ý tưởng kinh doanh
Mua bán ý tưởng, kêu gọi hợp tác góp vốn cùng đầu tư biến ý tưởng kinh doanh thành hiện thực

KẾ HOẠCH KHỞI SỰ KINH DOANH

Viết bản Kế hoạch kinh doanh, khởi nghiệp
Cách viết bản kế hoạch kinh doanh, cấu trúc và các nội dụng chính cần thể hiện, các biểu mẫu

Chiến lược, sách lược, binh pháp
Ứng dụng các chiến lược, sách lược, binh pháp chiến trường và thương trường

THỰC HIỆN Ý TƯỞNG KHỞI NGHIỆP

Thành lập công ty, tổ chức & quản lý nhân sự
Đặt tên công ty, thủ tục thành lập, xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự

Chiến lược Sản phẩm & Marketing
Mô tả sản phẩm/ dịch vụ của dự án khởi sự. Xây dựng chiến lược marketing, các chiêu thức quảng bá thương hiệu và bán hàng

Huy động vốn để khởi nghiệp, chi phí, doanh thu, lợi nhuận
Xác định nhu cầu và nguồn huy động vốn để khởi nghiệp, sử dụng vốn, kiểm soát chi phí, ước lượng doanh thu, điểm hòa vốn và lợi nhuận

Văn hóa doanh nghiệp, Đạo đức kinh doanh
Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh

Nhượng quyền – Mở rộng – Sáp nhập và…Phá sản

HÀNH TRANG DOANH NHÂN THẾ KỶ 21

Kỹ năng Quản lý – Giao tiếp – Đàm phán – Thuyết trình

Lãnh đạo và Phong cách lãnh đạo

Tố chất của doanh nhân thành công

ỨNG DỤNG TMĐT ĐỂ KHỞI NGHIỆP & KINH DOANH

Ứng dụng Thương Mại Điện Tử ở doanh nghiệp
Cách ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm làm giảm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh

Ứng dụng Thương mại điện tử để khởi nghiệp
Bằng cách ứng dụng Thương mại điện tử giúp người khởi nghiệp có thể giảm vốn đầu tư ban đầu, không cần thuê mặt bằng đắt tiền, giảm chi phí nhân công

BẢN TIN THỊ TRƯỜNG

Tin Kinh tế – Thị trường nổi bật
Cập nhật thông tin kinh tế chính trị nổi bật, tình hình thị trường trong và ngoài nước

Doanh nghiệp – Doanh nhân
Bản tin về các hoạt động của doanh nghiệp và doanh nhân

GIAN HÀNG KHỞI SỰ

Dành cho quảng cáo
Không chấp nhận đăng tin SPAM để tạo backlink

Việc làm Kinh doanh, quản lý 2013
Tin tuyển dụng ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, nhân viên kinh doanh, marketing, quản lý, giám đốc